Estrutura Funcional

Esse tipo de estrutura é fundamentada na técnica de supervisão funcional, tendo sido planejada para implantar as ideias de Taylor e tem larga aplicação na base da organização, em que prevalece a especialização.

O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a eficiência numa fabrica e tem como características:

·      Valorização da especialização;

·      Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor;

·      Aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão.

Assim, para que o trabalho na oficina fosse executado com eficiência, Taylor colocou entre o operário e a direção dois grupos de supervisores: o primeiro grupo era o de planejamento e o segundo grupo era o dos responsáveis pela execução do trabalho.

Essa estrutura apresenta as seguintes vantagens:

·      Promoção de especialização e o aperfeiçoamento;

·      Possibilidade de melhores salários e maior rendimento;

·      Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função;

·      Promoção da cooperação e o trabalho em equipe;

·      É mais econômica a médio e longo prazos;

·      Torna a organização de produção mais flexível.

Desvantagens da estrutura:

·      Difícil adaptação, requerendo maior habilidade gerencial;

·      Requer maior e mais difícil coordenação;

·      Difícil manutenção da disciplina;

·      Divisão de controle;

·      Dificuldade na formação de chefes administrativos;

·      Custo elevado.

Essa estrutura é amplamente aplicada em trabalhos de natureza industrial, especialmente operários de linha de produção ou montagens em grande volume.

Estrutura organizacional dos correios.

A estrutura organizacional dos Correios compreende o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, vinculações hierárquicas, funções e descritivo das áreas e órgãos. É representada pela Administração Central, que compreende o Conselho Fiscal, o Conselho de Administração, a Diretoria-Executiva, o Comitê-Executivo, os Departamentos, Centros de Serviços e órgãos de mesmo nível, e pela Administração Regional, composta das Diretorias Regionais.

A Diretoria-Executiva da empresa é constituída pela Presidência e por oito Vice-Presidências: Vice-Presidência de Negócios, Vice-Presidência Econômico-Financeira, Vice-Presidência de Gestão de Pessoas, Vice-Presidência de Clientes e Operações, Vice-Presidência de Administração, Vice-Presidência de Tecnologia e Infraestrutura, Vice-Presidência de Logística e Encomendas e Vice-Presidência Jurídica.

Há 28 Diretorias Regionais na Administração Regional. O Estado de São Paulo é dividido em duas diretorias: São Paulo Metropolitana (com atuação na capital, Grande São Paulo, Vale do Ribeira, Baixada Santista, Litoral Sul e Alto Tietê) e São Paulo Interior, responsável pelos demais municípios.

A Diretoria Regional de Brasília abrange o Distrito Federal e alguns municípios do interior do Estado de Goiás. As demais Regionais atuam na área correspondente aos limites geográficos dos respectivos Estados. São elas: Acre, Alagoas, Amazonas, Amapá, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Paraná, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Rondônia, Roraima, Santa Catarina, Sergipe e Tocantins.

FONTE:http://www.correios.com.br/sobre-correios/a-empresa/quem-somos/estrutura-organizacional

Estrutura Linear, Clássica ou Militar

 Estrutura Linear, Clássica ou Militar.

Representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando e o princípio do escalonamento hierárquico. É um tipo de estrutura baseado na organização dos antigos exércitos tendo as seguintes características:

·         A chefia é fonte exclusiva de autoridade;

·         As ordens seguem pela via hierárquica;

·         Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato.

Esse tipo de estrutura dentro da teoria tradicional de administração apresenta as seguintes vantagens:

·      Aplicação simples;

·      Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;

·      Definição clara dos deveres e responsabilidades;

·      Decisões rápidas;

·      Fácil manutenção da disciplina;

·      Baixo custo de administração.

Por outro lado, da mesma forma, são apresentadas como desvantagens da estrutura linear:

·      Não favorecer a especialização;

·      Organização rígida;

·      Sobrecarregar a direção;

·      Exigir chefes excepcionais;

·      Não favorecer o espírito de equipe, de cooperação;

·      A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.

A estrutura linear é de larga aplicação nas organizações burocráticas com alto grau de formalismo.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA GOOGLE

·             História

Fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, a Google sempre operou com o lema "não fazer o mal". Esse código moral ajuda a guiar seus funcionários, pois, em certo ponto, a Google transfere a eles a responsabilidade de seu gerenciamento. Para manter o espírito de inovação no qual a empresa se fundou, os funcionários da Google trabalham de certa forma, para si mesmos. Eles têm a liberdade de gastar 70% do seu tempo em tarefas da empresa, 20% em projetos de sua escolha e 10% em novos projetos em qualquer área de seu interesse.

·             Gerenciamento

A regra "70-20-10" é uma diretriz gerencial, mas também permite que os empregados corram riscos. Os executivos da Google encorajam o contato direto entre empregados e gerentes, em vez de canais mais formais. Os executivos trabalham próximos aos seus subordinados e a outros departamentos, em um gerenciamento multifacetado. Comunicações abertas contribuem para a estrutura organizacional e sua política de ideias é uma das mais substanciais do meio, por dar aos funcionários uma sensação de estarem contribuindo para os objetivos da empresa.

·             Objetivos

Em vez de determinar objetivos, a Google ajuda seus empregados a atingir objetivos propostos por eles mesmos. A empresa vê seus gerentes como líderes que servem de inspiração e dão poder a seus subordinados. A Google controla as responsabilidades de seus funcionários da mesma forma que o governo americano: através de mecanismos de controle e equilíbrio. Todos os empregados determinam e avaliam objetivos a cada três meses, usando métricas escolhidas por eles mesmos para acompanhar seu progresso, mas a Google também fornece sugestões. Os supervisores agem como gerentes para certificar-se de que os empregados atinjam seus objetivos, mas os empregados os veem como líderes porque foram eles mesmos que determinaram os limites.

·             Efeitos

A liderança da empresa permite que os empregados mudem os parâmetros quando necessário. Eles são encorajados a liderar seu próprio trabalho, a avaliar seu desempenho e a propor formas melhores de cumprir suas funções. Os líderes da Google querem que seus empregados "pensem em voz alta" e promovam discussões abertas sobre seus objetivos e sobre os métodos para atingi-los. A estrutura promove a transparência, pois seus funcionários conseguem ver e contribuir para a função de liderança. Por isso, quase todos os funcionários têm acesso à maioria das reuniões. A gerência da Google percebe que todos têm importância dentro da empresa e os funcionários, por sua vez, sentem a responsabilidade pelos resultados de seus projetos.

·             Benefícios

Os métodos da Google atraem talentos, pois a empresa acredita que é possível liderar usando uma visão compartilhada por todos. Enquanto muitas empresas usam um controle burocrático e linear, a Google permite que seus empregados determinem e mantenham seus próprios padrões. Esse tipo de política aberta se traduz em uma estrutura corporativa única, que inspira boa vontade e orientação. Os empregados da Google adoram seu trabalho, não apenas por pequenas vantagens como, horário flexível e bônus, mas porque amam o trabalho que vem de sua estrutura colaborativa.

Start-ups MERCADO CRESCE NO BRASIL E MOVIMENTA QUASE R$ 2BI.

Investimento inicial é baixo em empresas com esse perfil.

Conheça dois exemplos de startups brasileiras criadas recentemente.

 “Uma startup é uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”. (RIES, 2004).

Um ponto a comentar dessa definição é que ela não é apenas focada no produto ou serviço, mas sim nas pessoas e nos problemas que essas pessoas têm e que os produtos ou serviços devem resolver. O produto ou serviço nada mais é do que uma solução para o problema de um conjunto de pessoas. Se nos focarmos no produto ou serviço, corremos o risco de nos perdermos em detalhes técnicos e nos esquecermos do propósito principal de nossas ações, as pessoas. Também não diria que são condições de extrema incerteza, são condições sim de incerteza, mas não de incerteza extrema, você simplesmente não sabe se a solução que você imaginou de fato vai resolver o problema das pessoas. Se não resolver, você vai ter que ajustar ou mudar até achar uma solução que resolva, ou até mesmo procurar um novo problema. É incerto? Sem dúvida! É extremamente incerto? Não sei se a palavra “extremo” cabe aqui. Apenas acho que é incerto. Aliás, qualquer busca de solução de qualquer problema é um caminho incerto. Outro ponto a comentar é o termo “instituição”, esse termo vem do verbo instituir, ou seja, fundar, criar, erigir, estabelecer. Uma organização, como o nome mesmo diz, é algo mais orgânico, mais fluido, já uma instituição parece necessitar de um ato de criação.